如何实施员工职业发展管理

  

  许多员工在企业工作一段时间后，因为个人职业发展的问题不辞而别，有的员工到了别的企业获得职业上的晋升，有的员工到别的企业获得能力上的发展。这些员工职业发展上的诉求原本可以被企业管理和满足。做好员工的职业发展管理，能够有效促进员工能力的发展，激发员工的工作热情，提升员工满意度，降低员工流失率。

  员工和企业之间表面上看是雇佣关系，但实质是合作伙伴关系。员工帮企业实现目标，企业也帮助员工实现他职业发展的需求。员工的职业发展管理是企业将员工的职业发展与自身能力提升通过岗位、绩效、胜任力模型评估、人才晋升发展、人才激励等模块与企业的组织能力提升、绩效达成联接在一起，从而促成员工与企业的双赢。

  所谓职业生涯，指的是一个人一生工作经历所包括的一系列的行为活动。一个人的职业生涯可以分成四个发展阶段，职业发展阶段如图-1所示。

  通常30岁以前是寻觅期，属于初期职业发展阶段。人们在此阶段逐渐了解和接触到各类职业，并逐渐开始寻找到对自己最合适的职业或组织。这一段时期是人们事业的积累期。一般人职业在这一段时期都是稳步上升的，但是上升的幅度比较缓和。

  大部分人在30岁之前，心智还没有成熟，这时并不清楚自己想要什么，也不清楚自己适合做什么工作。所以一般处在这一段时期的人职业上会有不稳定的倾向，可能会换好几份工作。

  这种特点通常也体现在人才招募方面，一般30岁以下的人，他们的职业稳定性相对较差，可能会在这段时期频繁地尝试，频繁地换工作。所以企业要格外的注意这一个年龄段员工的职业诉求。企业最好可以帮助员工在30岁以前确立自己的职业发展定位和方向。

  新东方创始人俞敏洪曾经在一次演讲中说，他是28岁的时候决定自己一辈子要当老师的，即使他后来成立了新东方，成为新东方的校长，他还是一直非常认可自己老师的身份。马云是在杭州电子科技大学当了7年英语老师之后才开始创业的。

  30～45岁是立业期，属于人生中期的职业发展阶段。在此阶段，人们在组织中开始逐渐确立了自己的位置，逐渐明确了自己的发展趋势，并沿着这个方向发展。立业期是人们职业上的快速成长期。在这一段时期，人们的事业会得到比前一个时期更快速的发展。

  45～65岁是守业期，属于人生后期职业发展阶段。在此阶段，人们开始对中期的职业发展进行检讨，并开始面临职业生涯未来的选择，能够继续维持自己的成就，能够继续发展自己的事业，也可以再一次进行选择职业衰退。人们常说的“长江后浪推前浪”指的就是这个时期。

  65岁以上是衰退期，属于人生末期职业发展阶段。在此阶段，人类能选择继续留在组织中做贡献，维护在组织中的自我价值，也可以再一次进行选择退休，离开职场，开始自己新的生活。

  一般来说，30～45岁的职场人，比30岁以下职场人的职业稳定性高，45～65岁的职场人比30～45岁职场人的职业稳定性高。原因是年龄的增长、心智的成熟、对现状的接受以及生活的压力让年龄越长的人越不敢随意改变职业。

  对于30岁以下的员工，培训管理者可以多给他们提供一些职业发展、引导相关的培训；对于30～45岁的员工，培训管理者可以多给他们提供一些职业技能提升相关的培训；对于45岁以上的员工，培训管理者要根据员工职业是继续成长、平缓还是下降分类别提供不同的培训。

  员工的职业生涯周期在招聘管理、薪酬管理、绩效管理、福利管理和员工关系管理等人力资源管理模块上也有丰富的应用。不同年龄段的员工诉求不同，他们工作的主观能动性不同，他们对薪酬的渴望和重视程度不同，他们对绩效的感受不同，他们对福利的要求不同，他们对企业与自己关系的感受也不同。

  职业发展过程离不开岗位的转换。当人们从事某一岗位达到某个节点时，必然会面临岗位转换，或得到晋升，或被迫降职，或调整到其他岗位有一个全新的开始。一般在企业中，长期从事某一岗位没有任何转换，则代表个人职业发展的停滞不前。

  对于职业发展和转换，很多人会有一种朴素的误解，认为职业发展只有一个方向、一条路径，那就是升职加薪。他们认为人只有升职加薪，才代表着职业上得到了发展。其实，职业发展可以再一次进行选择的方向非常广泛。员工可以向上晋升到更高的职位，可以向内达到更专业的水平，可以转换到其他的职位，也可以向外寻找兼职或者获得职业生涯的平衡。职业发展的四个角度如图-3所示。

  在职业发展的四个角度中，高度就是传统观点认为的“升职”路线。这种职业发展路线适合具备“成就导向”或者具备管理潜质的职场人。这类职场人期望通过自己的能力来兑换价值，崇尚努力后从职位变化来衡量努力后的结果。

  深度是追求专业领域精深的角度。有的职场人天生不愿意领导或管理别人，职位上的提升不适合这类人。但是他们愿意通过持续提高自己专业领域内的能力，能为优秀的专家顾问或咨询师。

  宽度是追求尝试多种职业的角度。有的职场人既不喜欢比较高的职位，也不喜欢专业上的精深，他们喜欢新鲜的感觉，喜欢尝试不同的职业。很像有些人喜欢旅行，去不同的国家，见识不同的文化，欣赏不同的风景。

  温度是追求安全感的角度。有的职场人不想把过多的时间和精力用在职业的发展上。他们把职业定位成一个养家糊口的工具，职业只需要给他们基本的安全感就好了。他们更期望把时间和精力用在非工作的事情上，比如家庭生活、兴趣爱好、社群活动等。

  《西游记》取经团队中几位主人公不同的性格就比较好地体现出不同的人在这四个角度中的不同诉求。

  孙悟空是偏向于追求高度的人，他自己把自己封为齐天大圣，觉得天底下没有比他更大的官了；唐僧是偏向于追求深度的人，他淡泊名利，期望普度众生；猪八戒是偏向于追求宽度的人，他总是喜欢新鲜的事物；沙和尚是偏向于追求温度的人，师徒的温情和团队的安全感就能让他满足。

  人力资源管理者在给员工设计职业发展或转换的方向时要注意员工的诉求偏向于哪个方向。对于不同的员工，有针对地为员工设计职业发展或转换方向，并提供指导及建议。

  从事会计岗位的小刘已经工作5年了，平时工作很努力，获得了领导和同事的一致好评。但是，从事这个岗位时间久了，让她感到有些苦闷，她隐约感觉到自己不想再做会计工作，希望自己未来有更长远的职业发展。

  可是，对于未来都有哪些方向可以走她自己并不清楚，问了家人、朋友和周围的同事也都不能帮她理清头绪。为此，她很苦恼，于是找到了企业的HR小王，小王利用职业生涯多角度的工具，帮她梳理了职业发展可选的方向，并让她对照着不同的方向，根据自身的情况做出选择。

  （1）在高度上，她可以选择的路径为财务经理、财务总监、副总、总经理等在职位上逐渐提高的管理岗位。

  （2）在深度上，她可以选择的方向有高级审计师、高级会计师、投资理财顾问、财务顾问等专业性较强、专业更深入的技能型岗位。

  （3）在宽度上，她可以选择变换岗位，专业相关的比如出纳、理财专员、财务培训专员、财务产品销售等岗位，如果不想再从事与财务相关的岗位，可以考虑其他岗位从零开始。

  （4）在温度上，她可以选择的方向有更重视家庭时间的投入、通过业余时间旅游散心、培养一些业余爱好、利用业余时间炒股理财等。

  企业能吸引并留住员工的关键因素之一是为员工创造环境和条件，使员工在获得物质回报的同时，为员工提供良好的职业发展机会，让员工得到自我实现。要做好员工的职业发展管理，企业需要明确员工职业发展的工作任务、建立员工职业发展的管理机构、设计员工职业发展通道、创造员工职业发展的生态系统。

  企业要做好员工职业发展管理工作，首先必须明确为员工提供职业发展管理的工作任务是什么。也就是说，企业实施员工职业发展管理的目的是什么？是为了解决员工离职率过高的问题？是为企业开展员工培训提供依据？还是通过员工职业发展管理了解员工的情况、寻找优秀人才？

  企业只有明确了目的和工作任务之后，才能围绕其开展工作。否则的话，企业很可能将会是做无用功。企业进行职业发展管理的工作任务一般包括如下四类。

  这项工作任务通常是人力资源管理者或者员工的管理者和员工共同完成。这里需要注意，切忌制定过高的职业目标，因为过高的目标会让员工胆怯，会让其退缩。当目标达不成的时候，员工可能会受到打击，失去自信心，从而影响员工积极性。当然目标过低同样有问题，如果目标很容易完成，员工就会觉得没有挑战性，从而会失去兴趣，起不到激励的作用。

  职业目标的设计可以参考绩效管理目标的设计思路，设计一个对于员工有一定难度，需要员工“跳跳脚、伸伸手”才能够得到的，而且，目的要可实现、可预测。比如企业为刚毕业进入人力资源部担任招聘专员的员工设计职业发展规划时，可以设计在3年后做到招聘主管岗位。这个目标看起来能实现，但需要员工持续学习和提升才能实现。

  如果员工设定的职业目标是3年后做到人力资源部经理的职位，这就相对比较困难。要实现这个目标并不是做不到，但是难度较大。如果员工设定的职业目标是3年后做到人力资源总监的职位，这就显得有些不切实际了。

  这项工作任务要求企业在开展员工职业发展管理的时候要实现企业和员工的同时发展。员工因为职业发展问题离开企业的原因有很多，但是大多数时候通常是如下两方面的原因。

  ①员工发展过快，但是企业已经不能提供给他足够的发展空间，他为了个人发展寻求更好的平台。

  ② 企业快速发展，而员工没有跟着企业一起快速成长，不能满足企业岗位的要求。

  企业做员工职业发展管理的时候，要结合企业的发展目标和发展情况帮助员工设计职业生涯规划，让企业的发展和员工的成长尽可能保持步调一致。

  这项工作任务需要企业和员工进行公开、客观的沟通，帮助员工正确认知自己的实际情况，避免片面和主观的工作绩效评价。

  很多时候，企业在进行工作绩效沟通过程经常由于不好意思，考虑员工的面子，担心员工承受不了，打击员工积极性等问题，会在评估员工工作情况时进行美化，或是只着重提出员工的优点和业绩，而忽视员工的缺点或是不足。虽然这样沟通会很愉快，但是实际上这样并不利于员工的个人成长。所以企业一定要重视这种情况，对员工的工作绩效评价需要全面客观。

  这项工作任务主要是通过员工职业生涯规划的实施对企业员工职业发展的达成情况进行评估，让企业了解目前员工的实际情况，并且能够寻找出那些在企业中进步快、发展好、绩效高的员工，把他们作为企业的“种子选手”，进行重点关注和培养，并使其成为企业继任者的候选人。对于那些工作业绩不好、工作消极的员工及时应对，减少对企业的伤害。

  明确了企业对员工职业发展管理的工作任务后，为了顺利实施职业发展管理，接下来企业要围绕工作任务进行员工发展管理工作职责的划分。员工职业发展管理不是员工一个人的事，也不是人力资源部一个部门的工作，而是企业各部门都要共同参与的工作。要做好员工职业发展管理，离不开企业决策层的支持，需要各部门积极配合，也需要员工本人积极参与。

  人力资源部负责员工职业发展的归口管理。企业可以把员工职业发展管理看作是一个人力资源管理项目。人力资源部要像项目经理一样，组织各项目参与人承担各自的责任，同时进行时间节点的把控和工作进展的推进。在企业员工职业发展管理方面有四个主要角色，它们的机构组成和关键职责内容如下。

  职业发展管理委员会的人员组成包括总经理、副总、人力资源部以及关键部门的负责人等。它在员工职业发展管理中起到了决定者的角色，需要把控整个管理的方向，同时执行最终审批决策，主要职责如下。

  人力资源部主要是员工职业发展管理的发起者、倡导者、组织者的角色，作为员工职业发展管理的负责人对整个项目负责，主要职责如下。

  员工的直属上级是员工职业发展管理的参与者、辅导者的角色。项目的成功离不开各部门的支持，整个项目过程需要各部门配合员工职业生发展工作，主要职责如下。

  ·向员工准确传递不同职业发展通道的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。

  ·充当员工职业发展辅导顾问，为其职业发展目标的设定和个人发展计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。

  ·对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的个人发展计划。

  员工作为员工职业发展管理中的最小单位，也是员工发展管理中最重要的主体，主要职责如下。

  只有各方参与、各司其职，企业才能做好员工职业发展管理工作。任何一方推诿、敷衍，都会影响到员工职业发展管理工作的实施。

  不同的企业有不同的员工职业发展通道和职业发展路径，通用的企业职业发展通道如图-4所示。

  管理类通道，适用于企业的各类人员；业务类通道适用于从事市场销售的人员；技术类通道适用于从事技术工作的人员；操作类通道适用于生产车间的人员。

  不同的企业可以根据通用的职业发展通道设计适合企业的职业通道。企业在设计职业发展通道时要注意两个问题：一是条件和标准要明确，避免模棱两可的情况；二是条件和标准要符合企业的实际情况。

  在职业发展过程中，如果员工想要转变转换职业发展通道寻求横向晋升，一般情况下必须参加想要转换的序列的岗位培训，拥有该岗位要求的相关技能，并通过部门的面试。当员工选择继续留在本职业领域晋升时，需要员工参加晋升岗位的相关培训，并通过部门的考核。

  很多企业的员工职业发展管理工作都存在形式化、落地难的问题。除了没有明确工作任务、缺少管理机构和职业发展通道之外，还在于企业把职业发展管理和人力资源管理工作分割开来，变成了一项单独的工作。

  其实员工的职业发展管理工作是人力资源管理系统中的一部分，通过平衡企业发展需要、员工发展需要以及人力资源管理的各模块，员工职业发展管理应当成为企业管理生态环境中的一部分，成为人力资源管理生态系统中的一环。

  在员工职业发展管理的生态中，企业要明确员工职业发展的前提，也就是员工的职业发展应当和企业的发展相适应和匹配，员工职业发展管理应当满足企业和员工双方发展的需要。同时，要让员工职业发展管理成为整个人力资源管理体系的一环，和人力资源管理的其他模块形成匹配。

  企业在招聘管理的过程中，要招聘、选拔出与企业有共同目标、价值观的员工。企业很容易在招聘员工时，只考察员工能不能胜任工作，而忽略了员工的个人发展目标。造成的结果往往是员工很优秀，并且能够出色地胜任工作，但可能一年甚至几个月之后，员工就离职了。这时企业不但失去一位优秀的员工，还可能为竞争对手培养了人才。

  在员工入职之后，企业要建立员工职业发展的档案，并通过对各类员工职业生涯发展进行评估和设计，建立与员工职业生涯管理相配套的培训管理体系。按照员工发展的目标，参照企业培训课程体系，为员工量身打造培训计划方案。

  通过让员工参加企业培训、外出学习等方式，提升员工的专业知识、岗位技能等，并为员工提供晋升和轮岗的机会，让员工找到更适合自己发展的位置，从而激发员工的潜能、提升员工的价值。

  通过绩效管理对员工每一阶段的工作进行绩效评估，了解员工的工作业绩，帮助员工寻找绩效方面的问题及产生问题的原因，提供改进意见。员工可以通过改进绩效的行动，不断调整职业发展规划方案，实现个人绩效提升的同时提高企业绩效。

  做好员工的职业发展管理工作，绝不只是做好员工职业发展规划就可以，还需要企业做好人力资源管理其他模块的工作，建设员工职业发展管理的生态系统。

  根据企业和员工一起对其职业兴趣、优势劣势、职业锚及价值观的了解，员工已经具备自己职业发展方向的基本概念。员工为企业服务的期限内，企业可以通过职业发展规划为员工规划一系列连续的任期，在每个任期中，企业和员工共同制定任务目标，员工朝着目标努力，而企业负责为员工提供资源支持，员工创造价值的同时企业获得价值，双方都能长期受益。

  员工的职业发展设计表现在企业内部流程和文件上就形成了员工职业发展规划表，如表-2所示。

  在填写员工职业生涯规划表时，需要员工的直属上级与员工谈话，并指导其填写。这样做的目的是让员工能够充分考虑职业兴趣、优势劣势、职业锚及价值观的等客观信息。人力资源部负责跟踪、督促职业生涯规划谈话工作的执行情况，并做好相关资料的汇总及其他辅助协调工作。

  员工职业发展规划表中的基础信息是对员工基本情况的了解。这里需要注意员工填写的最高学历应当是拥有国家统招毕业证书的学历。这里主要是为了考察员工的专业是否符合员工所选职业的专业要求。

  当员工的职业兴趣和从事的职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。如果员工对现在的工作满意时，企业可以根据现在的职业和员工继续下一步。但是当员工表达他对现在的工作不满意时，就需要企业重视，询问员工原因，并寻找解决问题的方法。如果不能解决，需要企业和员工一起探讨是否选择其他职业。

  员工确定好职业方向后，企业可以按照职业定位让员工选择希望的职业发展通道和路径。这里的职业发展路径可以根据管理类、业务类、技术类和操作类四种并结合企业的实际情况设置。

  根据员工选择的职业发展通道和路径，结合企业实际情况，直属上级可以和员工一起设计职业发展规划方案。职业发展规划是对员工一系列连续任期的安排，在每个任期中，制定一个任务目标。每个任期内的任务目标来源于员工的职业目标。员工也可以对任期内的任务目标做进一步的分解，形成更加具体的阶段性目标。

  比如某企业招聘专员岗位员工的职业目标是三年后晋升到招聘主管岗位，那么对这位员工三年的职业生涯规划方案可以按照如下内容设计。

  第一阶段，1年之内，能够在招聘专员岗位上沉淀下来，锻炼最基本的工作能力，积累工作经验，把工作的基础打牢。

  第二阶段，利用1～2年的时间，成为一个在招聘工作中能够独当一面的人，能够独自完成招聘工作，能够独立承担责任，能够发现问题，解决问题，不需要上级管理者操心。

  第三阶段，利用3年时间，不但能够独自完成招聘工作，而且需要学习管理知识，进行管理角色的转换，能够进行招聘管理工作，管理下属招聘专员，同时在工作中能有创新和发展，能为企业创造更大的价值。

  员工在完成职业生涯规划表后，根据目前员工所选择的职业通道种类、职业发展路径、岗位职责及任职资格要求，填写员工能力开发需求表，如表-3所示。

  员工能力开发需求表需要员工及所在部门的直属上级共同根据员工目前的情况进行工作胜任情况的评价。在确认员工目前所任职岗位的主要工作后，建立工作清单，再按照工作清单一一对照，评估员工是否能够胜任当前的工作。

  评估时需要注意过程中的客观公正和实事求是，评估的目的不是为了证明员工不胜任之后淘汰员工或对其降职。评估的最终目的是为了提升和改进，通过评估寻找员工存在的不足之处，和他一起分析问题，并帮助其找到可行的解决方案。

  评估过程中也要求员工能够正确认识自己的现状，需要员工对自己是否胜任工作做出评价，是完全胜任、胜任还是不能胜任。如果员工认为自己不能胜任，要说明是哪方面不能胜任。员工需要提供做出自我评价的依据，这里的依据最好是详细、具体的，绝非凭感觉。

  根据工作评价的结果，员工提出对工作的期望和想法，员工应当主要从职位期望，个人能力提升等方面填写。在这项内容上，员工的直属上级需要和员工不断沟通，发掘员工真正的需求，并且要鼓励员工说真话。有时候员工会担心自己的期望会受到他人的否定而选择不说出真实的想法，这样企业在这方面的工作就很难达到预期的效果。

  比如有一位刚入职的招聘专员想在三年内做到经理职位，但是担心自己的想法说出来以后别人说他好高骛远或是担心自己的上级听了会不高兴，就可能会对外说：没什么职业发展想法，就想做好自己的本职工作。这样直属上级和员工之间的谈话就很难延续。所以企业一定要创造一种开放的沟通氛围，鼓励员工吐露心事。

  当然，企业也不能完全按照员工的期望进行职业生涯设计。如果员工的期望过高，直属上级发现很难或不能完成，可以和员工沟通。沟通时注意不要直接打击员工的积极性，而应该首先肯定他的期望和想法，之后引导员工发现其中的难点或不切实际的点，引导员工将大目标分解成小目标和阶段性目标。

  直属上级要和员工从岗位职责和胜任力的角度分析员工所需要提升的知识和技能。比如那位刚大学毕业入职的招聘专员，想要晋升为招聘主管，他需要具备招聘相关的专业知识和技能，其中包括：招聘管理基础知识，招聘流程管理知识，招聘渠道管理技能，识别人才的能力，良好的分析能力，良好的团队合作精神，解决问题的能力等。

  根据他需要提升的知识和技能，结合企业的培训课程体系，直属上级可以为其制定专属的个性化培训方案。比如他选择的是管理通道的晋升，所以他不仅要学习专业技能提升课程，还要参加管理技能提升课程。通过专业技能和管理技能的共同发展，完成从员工到管理者角色能力上的转换。

  为此他可以学习的专业技能方面的课程包括金牌面试实战训练、高效沟通、面试与选拔技巧、人才测评技巧、招聘管理方法、招聘体系建立方法、结构化面试技巧等，管理技能方面的课程可以包括团队管理技巧、员工激励技巧、中层干部领导力等。

  最后直属上级应询问员工除了需要企业内部提供的培训之外，还需要哪些方面的支持。比如：有的员工希望转换职业通道，从当前的销售岗位转换到人力资源管理岗位，期望直属上级的支持；或者员工想回家乡工作，期望直属上级能够提供外调的机会。

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